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フクビ化学工業株式会社/階層別研修、次世代幹部養成研修

 

 

「階層別研修、次世代幹部養成研修と段階的、体系的な教育・研修を1社で実施したことでもっとも重要視していた「共通言語」で話し合えるということができたと感じています。」

 

フクビ化学工業株式会社様にて、会社の将来を担う若手・中堅を中心とした階層別研修と次世代幹部養成研修を企画・実施いたしました。今回は、(写真左から)人事部の部長田中様、参与橋向様、主任加藤様にお話を伺いました。

 

 

橋向様導入の背景は2016年に、経営層の人材育成への想いや若手育成強化の方針があり、全従業員を対象に組織活力サーベイを実施しました。その結果「会社は人材育成に熱心であるか」「教育・研修は充実しているか」の問いに対し、若手層から取組みが足りていないとの声がありました。その点は人事部として課題を感じていたことでもあり、階層別研修を拡充することになりました。

加藤様入社してから10年ほどで主任になる社員が多いのですが、その間人事部主導の研修がなく各階層の役割や目的意識を考える機会や業務に関わるスキルなどを学ぶ機会が少ないことが課題と感じていました。

田中様私自身管理職になった際も、管理職としての役割や体系的な知識を教わっていない状態でいきなり管理職としての行動を求められた記憶があります。部下へ「どうやって指導すればいいのだろう」と日々感じ、部下への接し方は正しかったのだろうかと振り返ることも多かったです。

橋向様特に重要視したことは「社員一人一人が会社の中で将来のビジョンを描くことができ、ワクワク感を持って会社とともに成長を実感できる姿を目指す」研修制度の設計ということです。具体的には、次の3点です。

  1. キャリアパスを作成し、部門別、職層別に求める人材像を明確化するとともに、社員のビジョン、目標を明確にする
  2. 若手に重点を置いた、段階的、体系的な教育・研修を計画・実施する
  3. OJT体制の構築により全社で社員を育成する風土を醸成する。そのため、OJTに携わるリーダーのスキルに個人差が生じないよう、基本的な教育を行う

加藤様:新たに人事制度上のキャリアパスを導入する際に、研修もそのキャリアパスに合わせ策定していきました。具体的には、職責ランクに基づく役割が変わるタイミングで、研修を設定しました。内容に関しては、特に「各階層が共通言語で話すことができること」を重要視しました。階層ごとに別の研修会社が入ると、「上司部下間で言っていることが違う」「問題や課題に対する考え方が違ってくる」ことも予想されたためイコアさん1社にお願いしました。共通言語の重要性を基に一緒に考えてくださったイコアの皆様には心より感謝しています。

橋向様研修受講者の上司、同僚、後輩、部下に対し、研修終了後の3か月から6か月後にアンケートを実施した結果、定量評価では、改善度が大きく見られ、定性評価でも「報連相が増えた」「職場メンバーとのコミュケーションが増えた」「コーチングを実践するようになった」「課題抽出の頻度が増えた」等、研修内容を踏まえた行動の変化があったとの回答が多数ありました。

加藤様若手社員の変化としては、職責ランクに応じた役割の理解はもちろんですが、同期の間でお互いがどのような業務を行っているのか情報交換し、お互いに頑張ろうとモチベーションの向上が見えたことが一番大きいと思っています。主任層の変化としては、グループを見ていかないといけない、という気づきや心構えを持つ、良いきっかけになったと思います。また昇格した主任層は職場や業務内容が変わらないことが多いのですが、役割が変わったことを理解し、目標の変化や後輩への細かなアドバイスなど意識と行動が変わったと感じています。

田中様課長層としては、以前は部下に対する傾聴が不足していると感じる場面が多々ありましたが、研修を受けた後は、上司として傾聴する姿勢を多く見られるようになり、部下からの話を一度受け止めて、考えを引き出す動きが増えました。部下の悩みを聞いていたり、部下から逆に悩みを相談されていたりする場面を見るようになりましたね。部下からコミュニケーションがとりやすいように、意識的に関係性を築いてくれています。実際に部下の顔が明るくなっていく変化が見られました。

橋向様:階層別教育に続き2019年の課題となったのが、将来の経営幹部(取締役、執行役員、理事)の候補者である次世代幹部の養成でした。次世代幹部教育の方向性、範囲を明確にするとともに、社内の人事管理、研修が一体となった教育体系を構築・導入することになりました。
導入を検討した当時、既に理事・執行役員となっていた社員についても、30代、40代の時に管理者研修を受講していたものの、それ以降は、個人的に参加した社外研修の他に、上級管理職に特に求められる「対人スキル」、「概念化スキル」について、十分な教育を受ける機会がありませんでした。このため、全社的な視点で会社の方針や戦略を踏まえ所管部門をリードするための高い視座での経営・管理能力、組織運営能力、戦略・ビジョン構築力、組織使命の分析を行うことができる能力等が必要との課題を感じておりました。

田中様:受講者の声として、「研修を受けてみてまだまだ視座が低いということに気づかされました」ということを聞きました。今ある現場の仕事には懸命に取り組んではいますが、やはり経営側の視点という部分はまだ不足しているということがはっきりしたということだと考えています。

橋向様特に重要視したことは次の2点です。

  1. 経営者としての意識や心構え(経営・管理能力、組織運営、戦略・ビジョン構築力、組織使命の分析等)を共通事項として習得すること、それに関連して出身部門による経営管理に関する経営リテラシーの差については、補完研修(財務知識、マーケティング、コンプライアンス、ハラスメント防止、コーチング等)で補うこと。
  2. 各部門から集まった受講者同士が、研修・グループワークを通じて部門の垣根を越えて語り合える間柄になり、今後、全社視点で物事を進める際の円滑な部門間協力の素地を育成すること。

橋向様:5回の各STEPにおいて繰り返し強調していただいたのが「組織使命の分析」でした。研修半ばに大きな組織改編があり、受講者の多くは新たに部門長となった者も多く、新部門長としてそれぞれの部門の目標を設定し、部門員へ周知した際にも、まず自部門の会社内における「組織使命の分析」を行い、各部署に落とし込みを実践していました。
本研修で受講者が共有した「組織使命の分析」という共通言語、手法は今後の全社視点で物事を進める部門間協力において欠かすことが出来ない財産となったと受講者は認識していると思います。

またSTEP1から5までの研修内容の復習、マネジメントに関するケーススタディを通して、理事・執行役員としてどうあるべきかについて、改めて再認識することが出来ました。特に、全員で討議する時間が多く取られていたため、5年後、10年後のフクビ化学工業を取り巻く環境はどのようになっていて、我々はフクビ化学工業をどのような会社にしたいのかについて、受講者間で忌憚のない意見を交わすことができたことは非常に有意義であったというのが、ほぼ受講者全員の所見でした。

最後は本当に受講者全員のつながりが深まり、フクビ化学工業の経営に関し推進力となるのは自分たちであり、今後、部門間協力を惜しまないという気風が醸成されたことは大きな変化でした。第1回目の研修終了後、ある受講者から、受講者全員に対してある事業に関する「アンケート」依頼がありました。全員が多忙な中でも、真剣に回答していたところにもそうした変化が現れていると感じました。その後、懇談会も行いましたが、こうした関係を今後も大事にしていきたいと話し合ったところです。

田中様:今まで関わりの少なかった各部から様々な人が集まり意見を交わしたことは非常に参考になったという声が多かったです。初めは「営業は営業、生産は生産、開発は開発…」という視点が強かったのですが、他部門の話を聞いてみて視野が広がったこともあり、研修後も色々と話ができる仲間と言える関係性が構築できたということも大きな意味を持つ研修であったことの理由の一つです。

橋向様開始して4年目となる階層別研修、2回目を実施中の次世代幹部養成研修と、その状況・成果を見ますと、階層別研修でもっとも重要視していました段階的、体系的な教育・研修が「共通言語」で話し合えるという大事なところが、次世代幹部養成研修まで幹となって繋がったと思っています。
共通言語とは例えば、マネジメントや問題解決の定義、プロセスなどです。階層ごとに定義が違えば、同じ用語を使っても各社員が定義の違うことを思い浮かべて行動し、結果として混乱を招く可能性があります。そのため、イコアさんに実施していただいて良かったと感じています。

加藤様また上司が経験している研修なので、部下を快く送り出せるという部分も大きいですね。概要を文章で読むだけではどんな研修でどのような効果があるかは見えない部分も多いですが、自分が体験している研修なので安心できるのではと思います。こういったこともあり、イコアさん1社にお願いしたことがメリットだと感じています。

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